HET VERHAAL VAN

Emmy J. Stoel

Het voorzichtige ochtendzonnetje van vrijdag 16 december begeleidt de wandeling van het Amstelstation over de Amstel door de Rivierenbuurt langs de wooncomplexen van de Amsterdamse School (1910 – 1940) en over het Amstelkanaal naar de Ferdinand Bolstraat in De Pijp. Daar, midden in het woongebied van Zuid, komt de toren van Hotel Okura Amsterdam in zicht, de bestemming voor het interview van vandaag. Over deze toren vertelt de website van het hotel het volgende verhaal.

In 1971 verscheen er een opmerkelijke toren in Amsterdam Zuid. Hoe kwam dit gebouw met 23 verdiepingen midden in een woonwijk terecht? We nemen u graag even mee terug in de tijd… Tot grote vreugde van de Nederlandse overheid werden in 1969 contracten getekend voor de bouw van een hotel van de Okura-keten in Amsterdam. Het plan was direct naast het Okura hotel een operagebouw te bouwen. Er werden vier architecten gekozen: twee Japanners en twee Nederlanders.

Een prachtig complex

Het gebouw zou een prachtig complex worden van een opera met een hotel van de allerhoogste kwaliteit. Er zouden twee aparte gebouwen komen, met daartussen een verbinding, zodra ook het muziektheater af was. Er werden veel kostbare aanpassingen gemaakt ten bate van die opera. Zo kwam er een ondergrondse parkeergarage en werd het gebouw de hoogte in gedwongen. Het Hotel Okura moest een toren worden, omdat een operagebouw, vanwege de theatertechnische eisen, per definitie een zware kolos is. Een toren is daarnaast een vrolijk hoogtepunt.

Wat er toen gebeurde?

Tegenwoordig ziet deze locatie er helemaal anders uit dan gepland in 1969. Het was meteen al duidelijk dat er wel enig verschil was in de financiering van de twee gebouwen. Over de budgetten voor de opera zou men nog jaren debatteren. Daarom liet de bouw nog even op zich wachten, terwijl de bouw van het Okura direct begon. Uiteindelijk is die opera er nooit gekomen; het bestemmingsplan van het verwachte culturele centrum werd veranderd. In plaats van het muziektheater staan er nu een bejaardentehuis, een kinderboerderij, een jeugdcentrum en een sportcentrum, die niet hoger zijn dan andere gebouwen in de omgeving. De toren van het Okura schiet onverwacht uit de bebouwing omhoog. Een fantastisch voordeel is het panorama. Vanaf Ciel Bleu Restaurant, de Twenty Third Bar, The Imperial Suite en vele andere kamers heeft men een spectaculair uitzicht over heel Amsterdam. De LED-verlichting op het dak van het hotel – de belichaming van een barometer – voorziet de toren van een nog prominentere positie in de skyline van Amsterdam. Tot zover de website.

Terug naar het interview. In de serene stilte van de lobby verschijnt Emmy J. Stoel, General Manager van het hotel. We lopen samen naar de ontbijtzaal, maken een tafel vrij, wisselen onze kaartjes uit, er wordt koffie gebracht en het interview kan beginnen.

De eerste van de vooraf toegestuurde vragen gaat over haar familiegeschiedenis. Die begint in Groningen, vertelt Emmy, met vader (arts), moeder en twee oudere broers. Maar ik ben opgegroeid in Sneek, Friesland. Dit milieu bood geen aanknopingspunten voor hotels of met Japan. Hoewel, er was een ander familielid, dat connecties had met een Amerikaanse hotelketen. Omdat de veelzijdigheid van het hotelvak en de performance voor de gasten me toen al aanspraken wilde ik na het VWO-examen graag naar de hotelschool. In Maastricht en Den Haag werd ik echter afgewezen, omdat ik nog te jong was. Maar dat iets niet kan, past niet bij mijn competitieve drijfveer en de ambitie om de beste te willen zijn. Bij de Bavaria Hotelberufsfachschule in Duitsland werd ik wel toegelaten. In deze omgeving kon ik me ook goed voorbereiden op het herexamen Duits. Na een jaar volgde de overstap naar de Hotel Management School Maastricht.

Gevraagd naar haar loopbaan blijkt dat Okura daar al relatief vroeg in naar voren komt. Na assistent van de GM bij hotel De Arendshoeve werd Hotel Okura Amsterdam mijn tweede werkgever. Daar heb ik 9 jaar gewerkt als Conference & Events Manager en Business Development Manager (1991 – 2001). In die periode is het hotel uitgebreid met de laagbouw-vleugel en werd het culinaire aanbod vergroot. Vervolgens heb ik als directeur Operations en Business Development gewerkt bij de Hilton-keten in resp. Schiphol, Brussel, Wenen en Frankfurt, een periode van zeven jaar (2001 – 2008). In 2007 kwam de vraag om terug te keren naar Amsterdam als Deputy resp. Acting GM en beoogd opvolger van de toenmalige GM, Marcel P. van Aelst. Na diens terugtreden volgde de benoeming tot GM in 2013.

Onvermijdelijk komt het gesprek nu op het onderwerp organisatiecultuur. Binnen de Okura-keten, licht Emmy toe,  zijn op dit moment twee van de vijfentachtig GM’s vrouwen. Overigens heb ik, ondanks de cultuurverschillen tussen Japan en Nederland, het gevoel van ‘het glazen plafond’ zelf nooit gehad. Ook voor het management in Tokyo waren mijn ervaring en Okura-DNA doorslaggevend. Daarentegen bestaan er wel relevante verschillen met Westerse hotels. Waar het gaat om de kwaliteit op langere termijn, de gastvrijheid (omotenashi) en crisisbeheersing scoort Okura beter dan bijvoorbeeld de Hilton-organisatie. Hotel Okura Amsterdam hoort bij de selecte internationale groep van The Leading Hotels of The World. Bij ons personeelsbeleid en tijdens de interne cultuurtrainingen speelt het vermogen om ‘een extra stap’ te zetten dan ook een belangrijke rol, soms ook letterlijk – meelopen in plaats van verwijzen bijvoorbeeld, of de manier van lopen in de lobby. Van alle medewerkers, Japans én niet-Japans, wordt een Japanse ‘touch’ verwacht. Van de 350 medewerkers zijn er 90 Japans. In de Japanse restaurants werken uitsluitend Japanse medewerkers. Ook sales, receptie, ontbijt en de financial control zijn ‘in Japanse handen.’ De chefs bieden waar nodig ondersteuning aan (nieuwe) Japanse medewerkers voor huisvesting, bij vergaderingen en met de taal.

De hoteltoren is geopend in 1971 en bestaat inmiddels 45 jaar. Er zijn 300 kamers – de grootste suite meet 485 m2 – die samen goed zijn voor 80.000 overnachtingen per jaar. Daarbij komen, deels in de laagbouw, vijf restaurants, accommodaties voor congressen en evenementen, Nagomi Spa & Health. De waan van de dag ligt altijd wel op de loer, stel ik mij voor. Dus vraag ik Emmy, waar een GM zich zoal mee bezig houdt en meer concreet: Hoe ziet een gemiddelde werkdag er uit? Ik houd me vooral bezig met de strategie, is het antwoord. Dat betekent het nadenken over investeringen in de pijlers van het bedrijf, bijvoorbeeld de informatietechnologie. Denk aan het niveau van de domotica-voorzieningen in de kamers en de online boekingen – ranking, reviews van codes en dergelijke. En, heel iets anders, we werken hard voor onze derde Michelinster in Ciel Bleu Restaurant. Maar ook het dagelijks proces is van strategisch belang. Elke dag begint met een meeting om 9 uur met alle afdelingshoofden. Dan evalueren we de vorige dag en nemen we de voorliggende dag(en) door. Vanmorgen keken we bijvoorbeeld terug op de ontvangst gisteren van het jubilerende Prins Claus Fonds, een gezelschap van 325 personen in de Grand Ballroom en de positieve feedback van de VIPS.  Een derde element van mijn aandacht wordt bepaald door PR-acties, zoals vakbeurzen, personeelszaken, financiële zaken en cijfers. Ten slotte, maar niet in de laatste plaats, zijn het de aandeelhouders en de Raad van Commissarissen, maar ook klachten en het persoonlijk verwelkomen van gasten, die mijn agenda bepalen. Dan vraag ik Emmy of het bij zo’n programma noodzakelijk is om intern te wonen, maar dat blijkt niet het geval. Vroeger was er wel inwoning, zegt ze, maar dat bestaat tegenwoordig niet meer. Wel woon ik, samen met mijn partner, in de buurt van het hotel. En thuis werken? Dat doe ik niet.

Heb je misschien feedback voor de NJV? De Nieuwsbrieven lees ik met belangstelling, is haar reactie, en in 2017 ben ik 4 jaar gastvrouw voor de Nieuwjaarslunch, maar verder ben ik niet zo’n actief lid van de NJV. Daarnaast onderhoud ik contacten met de Japanese Studies van de Universiteit Leiden. Jaarlijks geef ik hier een etentje voor de beste student met haar of zijn partner.

Inmiddels loopt het tegen elven, tijd voor een laatste vraag. Wat zijn je plannen voor de toekomst? Hotel Okura Amsterdam, zegt ze. Plannen om bijvoorbeeld naar Azië te gaan, heb ik niet. Er is hier nog zoveel te doen, met name het ‘lean’ maken van de processen, een van de grotere ambities. Denk aan de al genoemde domotica, online in- en uitchecken, je mobiele telefoon als kamersleutel, maar ook vernieuwing op het punt van ingeslopen ondoelmatigheden bij historische processen, de kamerrenovaties, eigenlijk te veel om op te noemen. Na het interview word ik ten afscheid door Emmy vriendelijk begeleid naar de uitgang, zo gaat dat bij Okura…

Terug naar de website voor een stukje geschiedenis van het hotel om mee af te sluiten.

 

Kishichiro Okura

Het begon allemaal in de jaren 50, met een droom, toen Baron Kishichiro Okura een ideaal hotel wilde bou­wen waar iedereen zich thuis zou voelen. In 1958 legde de Baron de eerste funda­men­ten voor de Taisei Kanko Co., Ltd. (nu genaamd Hotel Okura Co., Ltd.), samen met Iwajiro Noda, Voorzitter Emeritus, en bijgestaan door Torao Aoki, Voorzit­ter. Er werden plannen gesmeed voor een hotel dat de charme van lokale architectuur en gast­vrijheid zou integreren met interna­tionaal erkende operationele princi­pes. Westerse en Oosterse invloeden werden perfect gecom­bi­neerd om elke internatio­nale gast zich thuis te doen voelen in het Okura Tokyo dat werd geopend in 1962. Tijdens de opening van Hotel Okura Tokyo was de doelstelling om het beste hotel ter wereld te worden. Om dit doel te bereiken had men bepaalde uitgangspunten genaamd de Best ACS; Best Accommodation, Best Cuisine en Best Service. Het eerste uitgangspunt, best accommodation, verwijst naar de faciliteiten van het hotel. De heer Aoki’s idee was om gebouwen met faciliteiten te bouwen die niet snel verouderen. Dit houdt in dagelijks onderhoud en waar nodig investeren in nieuwe systemen en apparatuur. Best cuisine houdt in dat het hotel als gastheer moet zorgen voor hoge kwaliteit cuisine, omdat dit een bepalende indruk geeft aan het gehele hotelproduct. Ten derde, best service, de beste faciliteiten en de beste keuken gaan gepaard met de beste service. De taak van een hotel is dan ook om zijn gasten tevreden te stellen en dit kan dan alleen met top service. Dit werd de basisfilosofie van de toen nog op te zetten keten Okura Hotels & Resorts. Iwajiro Noda zat vol plannen voor uitbreiding. Hij was geboren in Nagasaki, waar Holland Village is gelegen en waar men zich zeer bewust is van de aloude handelsbetrekkingen tussen Japan en Nederland. Mede daarom had Noda bedacht dat Amsterdam de voorpost zou moeten worden van de uitbreiding in Europa. Hotel Okura Amsterdam opende zijn deuren in 1971 als het eerste Euro­pese hotel en tweede hotel van de bekende Okura-keten, waarvan het hoofdkantoor in Tokyo is gevestigd.

Hotel Okura Amsterdam

Op 24 september 1971 opende Z.K.H. Prins Claus officieel de deuren van Hotel Okura Amsterdam. Al gauw werd de Okura keten verder uitgebreid met de bouw van het Guam Hotel Okura in 1972 en de uitbreiding van Hotel Okura Tokyo met zijn South Wing, waarmee het totale aantal kamers op 888 kwam. De Hotel Okura Chain werd opgericht. Hoeveel hotels Okura Hotels & Resorts tegenwoordig ook heeft, Hotel Okura Amsterdam is nog steeds het enige hotel in Europa wat het een unieke positie binnen de keten geeft.

Maarten Valkenburg

Boekenlegger op de permalink.

Reacties gesloten